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提升资产评估专业人员业务胜任能力之研究
上传时间:2021/5/19 该文章已被浏览:2838次
新业态、新商业模式的层出不穷，使得评估专业人员的业务胜任能力受到越来越多、越来越大的挑战。提高评估专业人员业务胜任能力是防范评估执业风险最重要的方面，问卷调查统计数据表明，资产评估行业专业人员的整体胜任能力还需要持续提升，队伍建设任重道远。本文提出加强人才入口建设、强化人才培养工作、完善人员管理及机制建设、建立业务胜任能力评价机制以及针对业务难度和风险高低对评估专业人员进行差异化管理五个方面提升资产评估专业人员业务胜任能力的措施。
中国资产评估行业自诞生以来不断发展、茁壮成长，与此同时，资产评估专业人员的业务胜任能力也在同步得到大幅提升。但随着行业监管的日益趋严，客户需求的日益提高，市场需求的日益多元、尤其是新业态、新商业模式的层出不穷，使得评估专业人员的业务胜任能力受到越来越多、越来越大的挑战，并由此而带来许多问题，近几年被中国证监会或下属证监局给予的近十个行政处罚和几十个已公开的行政监管措施就是明显的例证。
一、业务胜任能力的定义
业务胜任能力是指评估机构及其评估专业人员具备的、胜任所执行资产评估业务相应的评估专业知识和实践经验。广义的理解，本人认为应当具备职业知识、职业技能、职业品质和职业经历或实务经历四个方面，简称胜任能力。
资产评估行业之所以属于高端服务业，是因为评估人员不仅需要具备多学科的知识背景并能够将其所掌握的知识综合运用，而且须具备高尚的职业情操、娴熟的职业技能、健康的个性特质和丰富的执业经验，并经长期的执业历练方可形成一定程度的业务胜任能力。
二、资产评估专业人员胜任能力概况
（一）资产评估专业人员胜任能力现状
为更好地了解我国资产评估专业人员业务胜任能力现状，本人设计、发放并回收了相关调查问卷。经过对参与本次调查的171 位评估专业人员提交的问卷进行统计分析，其主要情况如下：
职业知识：文化（基本）知识水平，仅占比2%人员的水平为丰富；能够熟练运用数理统计知识开展评估工作的人数占比不到10%；能够熟练地运用英语开展海外评估业务的人员仅为18.7%，约有32% 的人员无语言能力证书，或不能运用英语进行交流；资产评估相关专业硕士及以上学历，或考取了资产评估师、房地产估价师、土地估价师等专业资格证书的其他学历人员占比为40.4%，资产评估相关专业本科学历，或对资产评估理论与实务、经济法、资本市场等课程均有过学习的占比为36.8%；学习过法律相关专业学科，对资产评估法、证券法、公司法、合同法等相关法律法规较为了解的占比为55.6%，对相关法律知识尚不完全了解，处于学习阶段的占到了38%以上；对资产评估准则的熟知程度大多数为“熟悉”，占比62%，仅有12人为“非常熟悉”。
职业技能情况：运用职业知识具体进行执业的业务技能或解决实际问题的能力，有61.4%的人员业务技能熟练，可以正常地解决评估实务问题；计划、组织以及控制项目的组织管理技能，有53.8%的人员为能够正常编制评估计划，但评估计划有些与实际情况脱节，能够较好地组织资源并驾驭项目的进行或推进自己职责范围内工作的开展；在人际关系处理和沟通协调的技能方面，有52.6%的人员属于能够与被评估单位保持较好的工作关系，沟通协调能力较强，工作开展比较顺利的情况。
职业品质情况：有82.5%的人员可以做到严格遵守相关法律规定，始终坚持独立、客观、公正的原则，不受客户或者其他利益相关者的影响或胁迫，不带有个人主观色彩；有59.6%的人员注重个人形象，在评估中仪表大方、举止得体、守时诚信、认真负责、耐心细致的处理工作中的各种事情；绝大多数人员身体健康，精力充沛，能够承受高强度的勘察、估算工作，在工作中能够沉着应对各种难题。
职业经历情况：工作年限最少的不足一年，最多的达37年，其中，以2年-11年的人数居多，占比52.6%；从事评估工作的年限最少的不足1年，最多的达28年，其中，以1年-10年的人数居多，占比57.9%；自参加评估工作以来，评估实务经历涉及的行业数量大多数都在1-10个之间分布；最擅长的行业领域以制造业和房地产业居多，另外，也有占比21.6%的人员没有具体擅长的领域。
仅从参与本次调查的专业人员所反映的上述情况来看，资产评估行业的整体业务胜任能力值得肯定，但尚有欠缺甚至较差的方面，加上这种调查对自己的评价一般都会倾向于往好的方向去填，且被调查人员所在的机构都是具有证券评估资格的大中型机构，所以真实情况和整个资产评估行业的整体情况应该比统计资料显示的水平要低。因此，我们行业专业人员的整体胜任能力还需要持续提升，队伍建设任重道远。
（二）资产评估专业人员的执业风险
1.执业风险与胜任能力相关性的问卷调查
为更好地了解资产评估专业人员关于执业风险与胜任能力的相关程度，本人设计、发放并回收了“资产评估专业人员关于执业风险的胜任能力问卷调查”，回收177份。调查统计结果分析如下：
（1）参与问卷调查的人员中，有52.5%的人认为自己对评估执业风险认知较深，有44.6%的人认为认知一般，有2.8%的人认为认知比较模糊。
（2）关于执业风险形成原因的分析，选择人数排在前五位的分别是：风险控制方面存在问题（93.2%），评估专业人员胜任能力不足（86.4%），评估专业人员执业风险意识淡薄（84.2%），评估专业人员素质与监管要求不匹配（76.3%），内部治理方面存在问题（72.9%）。
（3）关于评估执业风险形成的原因中，85.3%的人认为评估专业人员胜任能力不足是一项重要原因。
（4）关于防范评估执业风险的措施，选择人数排在前三位的分别是：提高评估专业人员业务胜任能力（93.8%），强化质控体系建设（92.7%），全面准确执行评估准则（81.9%）。
（5）关于提升业务胜任能力的措施，选择人数排在前五位的分别是：加强人才入口建设（95.5%），强化人才培养工作（85.9%），完善人员管理及机制建设（82.5%），建立业务胜任能力评价机制（57.1%），针对业务难度和风险高低对评估专业人员进行差异化管理（45.2%）。
从参与本次调查的专业人员所反映的上述情况来看，评估专业人员对评估执业风险的认知较好，评估专业人员胜任能力的高低与评估执业风险息息相关。
2.执业风险的形成原因
根据上述问卷调查，其中关于评估执业风险的形成原因，主要包括资产评估机构、专业人员以及外部经营环境等三个大的方面。其中：资产评估机构方面又主要包括风险控制、内部治理以及人力资源管理等三个方面存在的问题；专业人员方面又主要包括业务胜任能力不足、执业风险意识淡薄以及人员素质与监管要求不匹配等原因；外部经营环境方面又主要包括独立性缺失和委托人干预评估、业务市场低价竞争、市场环境诚信缺失、资产评估机构在市场中的角色错位以及其他中介机构未勤勉尽责等影响因素。
虽然，执业风险的形成原因很多，但业务胜任能力不足始终是其中一个很重要的原因或影响因素，上述的调查统计数据足以说明。
3. 从惩处案例分析业务胜任能力不足所导致的执业风险
经过对收集的近三年证监部门给予的惩处案例的整体分析，本人认为给予惩处（含行政处罚和行政监管措施）的理由或项目本身存在的问题主要包括：评估程序不充分或执行不到位或缺失或倒置，评估依据不充分或不恰当或缺失，评估方法选择的适应性未充分分析说明或分析说明不当，评估假设不合理或存在矛盾之处，评定估算错误或低级错误，评估报告披露不充分或不准确，工作底稿缺失或错漏，同一事项的表述前后矛盾或其他错漏等。据大致统计，在上述问题中，涉及评估程序问题的案例占比最多，在70% 左右；涉及评估依据问题和评定估算或低级错误问题的占比均达到60% 以上；涉及同一事项的表述前后矛盾或其他错漏问题的占比达到50% 以上；涉及工作底稿缺失或错漏问题的达到40% 以上；涉及评估报告披露问题的占比达到30%以上；涉及评估方法问题的占比接近20%；涉及评估假设问题的案例占比最少，在10% 以内。
经过对上述问题具体而又深入地分析，本人认为，受到惩处或产生执业风险的原因除了源于：客户或委托方的不合理要求，委托方和被评估单位故意作假、隐瞒重大事项或不配合，会所、律所、券商等第三方中介机构所施加的影响或带来的关联风险等外部因素，以及评估机构自身在质控体系管理、评估准则执行、分支机构管理和公司内部治理等方面存在的内部问题外，评估专业人员的业务胜任能力不足是导致执业风险产生的一个很重要的因素。而业务胜任能力不足，本人认为又主要表现在勤奋务实的职业态度、尽职尽责的职业精神、独立客观的职业道德、认真细致的职业特质、岗位所需的职业技能、项目所需的职业知识、标的行业的职业经历等方面的不足或缺乏。
三、提升资产评估专业人员业务胜任能力的措施
经过上述问卷调查的统计数据可知，提高评估专业人员业务胜任能力是防范评估执业风险最重要的方面，而在提升胜任能力的措施调查上，加强人才入口建设、强化人才培养工作、完善人员管理及机制建设、建立业务胜任能力评价机制以及针对业务难度和风险高低对评估专业人员进行差异化管理五个方面依次排在前面。
评估专业人员业务胜任能力的提升，其针对对象既包括目前已在行业内工作的从业人员，也包括以后相继加入我们行业的专业人员。因此，只有针对两种类型的人员展开工作，才可以促进队伍整体胜任能力的提高。对于现有或存量专业人员，应当做好该类人员的培养、管理和考核，以及评估机构承接业务、承做业务安排项目团队对胜任能力的评价工作；对于未来加入或增量专业人员，须创新选人理念，提高选人水平，营造良好环境。
（一）加强人才入口建设
人才入口建设是提升业务胜任能力的基础，我们必须创新选人理念，提高选人水平，营造良好环境，以吸引高素质人才加入，从而实现起点超越。
1. 不拘专业选人才
经济的高质量发展，要求资产评估这个现代高端服务业提供高质量的专业服务，而高质量的专业服务需要有相应的高素质人才作为支撑；同时，资产评估面对的是各行各业、各种类型的资产，需要运用不同的评估方法和技术手段，且不同地域的（实物）资产在评估时一般也会存在差异，尤其是当前出现的一些新业态、新经济对资产评估服务的专业跨度和综合素质提出了更大的挑战，相比注册会计师，资产评估师的专业口径更宽，更需要复合型人才。无疑，这需要我们放开招聘人才的专业口径，不拘专业选人才，主动选聘跨界人才。事实上，各专业人才在资产评估行业内都有着迫切的需求。无论理工类、还是文哲类、甚至于艺术类专业背景，只要热爱这个职业，都能在我们资产评估行业中获得一席之地。只要综合素质高，无论专业如何，都能很快脱颖而出。我们要高度重视人才多样性对于资产评估工作顺利开展的重要意义，在机构人才招聘时，多吸收部分具有多种专业背景的人才充实评估队伍，将一些创造性的思维和逻辑投入到资产评估实务中。
2.不唯学历聘人才
一般来说，高素质与高学历有很大的正相关，因此，近几年来，部分机构尤其是排名靠前的大机构重点都在招聘吸收硕士研究生学历以上的毕业生。诚然，这是提高机构和行业整体素质，从而提高从业人员整体业务胜任能力的一个重要举措，但这并不是“唯一”。其原因有二：一是当前我们行业除了排名靠前的大机构对高学历的毕业生有些吸引力外，其他机构一般很难招到一本类院校硕士研究生以上学历的人才，高学历对当前我们行业还不具有普适性，且行业整体业务胜任能力的提高针对的是广大执业人员；二是资产评估行业所独有的一些特点，即：天南地北的出差，不分昼夜的加班，资格学历等考试，综合素质所需要的广泛涉猎，新业态、新技术以及新问题所需要的知识更新，面临高频度出差、超负荷工作、与家庭关系的协调、与客户沟通的艰辛以及各种各样的检查所带来的压力等等方面，除了学历、学识是一个很重要的基础外，与其他行业相比，评估专业人员更需要有良好的身体素质、持续学习的能力和坚韧的抗压能力。从当前来说，与高学历相比，选择与我们行业特点相适合的人才更具有广泛性和现实性。
3.提高选人水平
“世上有伯乐，方有千里马”。我们除了要建立或完善员工招聘管理制度外，对于招人、选人的相关负责人的识人、察人的水平须不断提高，尤其是要提高整体人力资源管理水平，对人力资源负责人进行系统培训，以使他们了解先进的人力资源管理经验，掌握科学的人力资源管理方法，为加强行业和机构的人才队伍建设发挥领军作用，成为行业人力资源管理创新的引领者，从而培养出更多识人的“伯乐”。
4.营造良好环境
近两年来，我们行业协会、尤其是中评协在多所知名高校进行资产评估师考试宣讲，通过加强各种形式的行业宣传给资产评估行业营造了一个越来越好的外部环境，其所描绘的法律地位、行业前景、工作方式、视野阅历以及收入竞争力等等方面的美好场景既是事实，但也有很多还需要我们去不断努力完善，比如：薪酬待遇、资产评估师的发展空间和晋升机制等，这些都还需要我们机构去积极谋划、不断改进，从而努力营造一个良好的内部环境。“栽下梧桐树，引得凤凰来。”，没有一个良好的内外环境，没有想象力的发展空间，没有竞争力的薪酬待遇，我们是很难吸引优秀人才加入的，同时，即使一时加入了，也很难留得住。
（二）强化人才培养工作
人才培养工作是提升业务胜任能力的保障，为此，我们需要制定两项规划，抓好三项培训，努力做到四化，以切实做好专业人员的培养工作，从而实现培养助力。
1.制定两项规划
“凡事预则立，不预则废”。要想系统的抓好人才培养工作，必须规划先行。我们应根据中评协印发的《中国资产评估行业人才培养及队伍建设规划》和机构发展战略制定机构人才培养及队伍建设规划，并在此基础上指导和帮助员工制定个人职业生涯规划。这两项规划是指导机构未来一段时间内进行人才培养和队伍建设工作的纲领性文件或依据，接下来需要制定或完善的人员招聘、培训、激励、绩效评价等制度都要在上述规划的框架下拟定和执行。未来一定时期，机构人才培养及队伍建设要适应我国供给侧结构性改革和高质量发展要求的新形势，适应评估行业不断拓展执业范围和服务领域的新要求。
2.抓好三项培训
“玉不琢，不成器；人不学，不知义”。只有通过持续的学习、不断的培训，从业人员的专业水平、综合素养才会不断的提高。而对于培训，本人认为须要抓好以下三项培训：一是入职培训，培训内容主要包括企业文化、公司制度和基础执业标准等方面；二是导师培训，对象为行业“新兵”，即安排一个合适的指导老师进行日常的实战指导，这是快速提高新进人员实操水平最有效的一种方式；三是后续教育培训，包括外派培训和内部培训，两种培训首先都要舍得投入，一是资金上的投入，二是参加人员时间上的投入。外派培训不但要注意人员覆盖上的广度，更要注意学习培训的效果，以培训归来后进行内部转授等制度规定进行约束。内部培训不仅要尽力抓好后续教育的大规模集中学习，而且更要抓好平时机动灵活的分类分层次培训工作，这是针对性强、效果更明显的培训，更接地气，总之，内部培训工作尽量要做到化整为零。
3. 努力做到四化
针对上述三项培训，为了能够收到良好效果，从而通过专业培训和人才培养切实助力评估专业人员提高胜任能力，我们须努力做到“四化”：一是入职培训长效化。虽然在很多机构都建立了入职培训这种机制，但长期坚持的并不很多，很多中小机构受入职人员规模、培训条件、承做业务优先等因素的影响，一般很难做到长效化。为此，我们应通过录制、播放视频等方式灵活的解决此类培训问题。二是导师培训制度化。导师培训的效果关键在指导老师（师傅），因此如何充分调动导师的积极性至关重要，我们应该建立导师培训的激励机制并制度化。三是后续培训实效化。目前，外部的后续教育培训大多是通过专题讲座及远程教育的形式举办，但总有学员觉得收效甚微，尤其是远程教育，其效果远远低于期望值。出现这种情况的原因，本人认为除了课程设置对培训对象的针对性或与培训对象的匹配度存在差异导致有影响外，教学方式以及对培训效果的测试或考核机制也是很重要的影响因素；同时，公司内部组织的大规模的后续教育培训也存在类似情况。因此，我们应努力使课程设置更有针对性、教学方式更具灵活性、成果检验要有制度性，以尽可能保证继续教育的投入与产出能够配比。四是内部培训多样化。鉴于专业人员一般较忙、人员很难大规模集中的行业特点，且大规模集中培训的针对性和效果不一定很好的状况，我们的内部培训要尽可能做到分类分层、化整为零、形式多样，既有专题讲座、案例分析、经验分享会，也有头脑风暴、主题沙龙等形式多样的培训交流活动。多样化的内部培训活动会收获多样化的培训实效。
（三）完善人员管理及机制建设
古人云：“国势之强弱，系乎人才”，孙中山先生曾感叹，“人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也”，现代人则说“21 世纪最宝贵的是人才”。当前和未来企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而对于属于“人合”性质的资产评估行业和资产评估机构来说，人才更是唯一的核心资源。因此，如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成每一项工作，勤勉尽责地做好每一个项目，不断提高业务胜任能力，是每一个机构需要下大力气解决的重大课题。
1. 文化引领，以人为本
企业文化是凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，对企业经营管理起引领作用，故做好企业管理的前提是文化先行；同时，基于上述对人才重要性的表述，我们必须牢固树立“以人为本”的文化理念。
鉴于评估机构的行业特点和行业发展趋势，本人认为目前和未来一段时间内对评估机构经营管理、内部管理机制形成最有正向影响的企业精神文化是“诚信、专业、合作、创新”。
（1）建立“诚信为本，操守为重”的诚信文化
“人无信不立，业无信不兴”。诚信是行业的立身之本，是行业生存和发展的基础，离开了诚信，评估机构就失去了存在的价值。机构必须加强对全体员工的诚信教育和职业道德教育，增强员工的诚信观念，提高诚信意识。
（2）建立“崇尚学习，专注专业”的专业文化
随着我国供给侧结构性改革的深入推进，市场需求的不断转变，作为现代高端服务业的评估机构必须越来越专注于专业，必须更加重视对机构整体专业水平的提升，要从之前“靠政策吃饭、靠关系发展”的理念逐步向“靠市场吃饭、靠专业发展”的理念转变，把对专业的追求当成全体员工的共识和行动。而提升专业的唯一途径是学习，包括理论学习和经验积累。“二十一世纪最成功的组织是学习型组织，最成功的人是具有持续学习能力的人”。
作为大中型评估机构，在注重机构整体业务胜任能力不断向综合方向发展或拓展广度、注重部分骨干专业人员个体专业背景多样性或知识复合型的基础上，对多数一般的评估专业人员来说更要聚焦“专业性”，这种“专业性”强调的就是单个专业人员须在某个或某些行业、某类业务上精耕细作，积累丰富的经验，甚至成为某一行业评估的专家，而不能个个都“求全”。因为，随着经济往纵深发展，社会分工越来越细，行业划分也越来越细，同时，新兴产业不断涌现，所需知识需要不断更新和延展。俗话说得好：“贪多嚼不烂”。一个人的精力有限，要想在某一个行业获得成就，那就要持续地在这一行业里深耕下去，现在都在提倡的“工匠精神”就是这个道理。细分专业使人往“精专”方向发展，也使评估机构能够提高工作效率和精准度，小型评估机构要做精做专更是这个道理。
（3）建立“合作共事、合作共赢”的合作文化
“合作共赢”理念是经济全球化时代的理性选择，更是“一带一路”建设的核心理念。顾名思义，合作就是互相配合，共同把事情做好。实际上有许多事情，只有通过人与人的合作才能完成。一个人学会了与别人合作，也就获得了打开成功之门的钥匙。所以，人们常说：小合作有小成就，大合作有大成就，不合作就难有什么成就。
站在业务胜任能力角度的合作主要分为三个层次：一是单个专业人员彼此之间或一个项目团队成员之间的合作，前面已经提到人的精力和知识是有限的，一般不会什么都懂，什么资产类型、什么行业都会做或做得好，这就需要个体之间的高度合作；二是部门与部门之间的合作，在这一点上，大机构比较突出，他们按行业或资产类型等对部门进行业务的划分或予以侧重；专业人员之间、部门与部门之间的两种合作，是通过团队或机构整体的业务胜任能力来弥补个体或部门在某一领域胜任能力上的不足；三是与外部相关部门、机构以及专家之间的合作，包括与同行业评估机构、房地产土地估价机构、会计师事务所、券商、律师事务所等中介机构，其中既有专业之间的互补合作，又有业务和人员等方面的合作等。
（4）建立“与时俱进、开拓创新”的创新文化
创新是一个民族进步的灵魂，是一个单位兴旺发达的不竭动力，是个人保持蓬勃朝气和昂扬锐气的力量源泉。创新实践对于我们工作开展的重要性不言而喻，资产评估工作也不例外。在我国实施创新驱动发展战略以及资产评估行业转型升级、求新求变的发展趋势下，我们机构必须与时俱进，不断开拓，着力做好四个创新，即观念创新、业务创新、技术创新和制度创新，其中，技术的创新是关键。专业能力的提升、业务市场的创新都需要评估技术的不断创新为依托。
2.激励为重，凝聚人心
有效的运用激励手段，想方设法调动人在工作中的主动性、积极性是管理的基本途径和重要手段。激励机制做得好，不仅能够吸引和留住优秀人才，而且能够造就良性的竞争环境，并开发员工的潜在能力，促进其才能和智慧的充分发挥。
激励措施主要包括物质激励、情感激励和事业激励等三大部分。
物质激励主要是指薪酬待遇方面的激励。薪酬制度设计是搞好人力资源管理中人员激励的关键，而能否建立恰当的浮动报酬分配制度又是薪酬制度设计的关键。评估机构是“人合”企业，生产的产品是一个一个项目的评估报告，是智力成果，其成本主要是通过项目执业人员付出的时间体现，因此，在保证质量的前提下，评估机构的有关利益、报酬的分配也要充分体现按劳分配的原则。诚然，浮动报酬分配制度是搞好薪酬制度设计的核心部分，但福利补贴等体现人性化关怀政策的合理制定，也是做好人员激励的重要组成部分。同时，还要制定和落实好考取执业资格、获得荣誉表彰、参与行业建设以及其他对机构综合实力提升做出贡献的奖励政策。
情感激励是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式，注重加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪，以激发员工的工作热情。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者的一个认可、一个称赞，甚至是一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可成为激励员工行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要以情感人。要舍得情感投资，重视与员工的人际沟通，关心员工家庭和生活，注意新进员工引导，包容个性。这就需要管理层切实以人为本、注重人文关怀，努力创造一种人性化的工作氛围。
事业激励就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力工作的方向和组织未来发展的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。人不只有物质方面的追求，更有理想、事业的追求，有自我实现的愿望。特别是高素质复合型人才，更加向往事业有成就、发展有前景。因此，我们要紧紧围绕组织发展目标不断做大做强，逐步打造越来越有发展空间的良好平台，从而让有识之士、贤能之士能够在这个平台上施展拳脚、一展抱负。我们既要有员工职务职级晋升的正常机制，也要把股东（合伙人）进退机制和员工职业生涯规划结合起来，明确员工晋升股东（合伙人）的正常通道，让员工看到有成为股东或合伙人的希望。
3. 制度约束，规范行为
“小智治事，中智治人，大智治制。”制度具有导向性功能，制度的先进是全局性的先进，是根本的先进。作为经济鉴证类和专业服务机构来说，更需要建立完善的制度，以规范和约束全体人员的行为。而在制度建设中，虽然激励制度至关重要，但惩罚制度也必不可少，“有奖就有罚，奖罚必分明”。然而，现实中，有些机构只有激励制度，没有惩罚制度，这样的制度安排是不利于机构持续健康发展的，更难实现做强做大的发展目标。
诚然，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的，但有了可行的管理制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。再完美的制度，如果得不到有效执行，那也只能是笼子的耳朵—一种摆设而已。
4. 考核绩效，目标管理
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的核心或关键环节是绩效考核。
绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩目标完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。其目的在于激发员工的工作热情，提高员工的职业技能，增强组织的运行效率，推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
因此，我们要建立和不断完善绩效考核或年度考核制度，全面、客观、公正地评价员工的工作绩效，以作为员工评选先进、职级晋升、教育培训、岗位调整、绩效报酬发放等方面工作的重要依据。通过绩效考核，不仅能起到激励人员的作用，而且起到达成目标、挖掘问题、促进成长、把握未来的作用。
（四）建立业务胜任能力评价机制
经过调研和了解，大部分机构尚没有建立业务胜任能力评价机制，这说明目前我们大部分机构一般对这一环节工作还不是很重视，至少在程序上有些忽视，没有明确的制度或规定。比如：在承接业务阶段，应该由副总以上级别的人员进行洽谈和承接的项目，却只派了一个尚不具备业务承接能力的项目经理去；重大或重要项目的风险评价和承接应该向上级请示汇报或需经集体研究才能决定的，却独自盲目做主；在承做业务阶段，安排或组建项目团队时，公司没有根据项目的大小、复杂难易程度、特殊资产类型等情况对拟委派的项目组人员做一个相应的胜任能力评价，就随意安排人员。其结果一般会导致以下两种情况：一是直接出具了报告，给公司埋下了风险；二是前期承接、中期承做了，但在后期的内部审核阶段没有被通过，而使得工作处于被动地位。
因此，我们须深刻认识到建立胜任能力评价机制对防范执业风险的重要性，及时有效的建立或完善相关制度或评价体系。评价体系的构建，本人认为应包括三个方面或三个层次：一是对单个项目的项目组人员的胜任能力评价制度；二是对每个评估专业人员制定的胜任能力评价制度，该制度的设计具有一定的系统性和复杂性，一般须注重对专业人员胜任能力的全方位考察，评价含盖其职业知识、职业技能、职业品质和实务经历等主要四个方面的一级评价指标，且一级指标下又涵盖多项二级指标，然后通过设定一定的评价标准、评价等级以及权重情况，采用合适的方法进行量化评定，得出每一个专业人员的胜任能力的综合分值，并可找出胜任能力的短板进行改进，同时也可以此为据，站在一定的角度对不同评估专业人员之间进行比较，促进互相之间的学习进步，也是从侧面鼓励评估专业人员之间的良性竞争；三是制定定期对机构整体胜任能力的评价制度，该项制度的制定须以上述第一、二项制度为基础，经汇总分析，并结合机构的一些与此相关的其他情况综合评定后得出的。
综上所述，做好我国评估专业人员胜任能力的有效评价，对评价结果的充分利用还有很长的路要走。走好这条路，不仅需要专业人员注重加强自身的业务能力学习和道德水平提升，更需要行业协会和评估机构共同建立起完善的资产评估专业人员能力培养与考核机制。
（五）加强对评估专业人员的差异化管理
本人认为，评估机构在应对高难度、高风险的评估业务时，应针对评估专业人员不同的业务胜任能力实行差别化管理，这一措施应该比较适合大型评估机构。
具体来说，机构首先要对业务项目实行分类或分级，按照业务性质、项目大小、复杂程度以及不同行业等因素排出风险等级，一般分为三到四个等级，并购重组业务或重大资产重组评估业务一般划归到风险最高等级。其次，按业务承接、业务承做和报告审核三个环节建立人员分层或分级制度。在业务承接环节，对于处在最高风险等级的并购重组业务，规定进行业务洽谈和承接的人员须在两人以上，一般是一位高管加一位部门负责人的组合。在业务承做环节，机构须根据评估专业人员的胜任能力建立分层或分级制度，当然，一般机构都设立了不同档次的人力资源级别，只是级别的多少不一而已，但对于级别很少、划分很粗的机构来说，有必要针对上市公司并购重组业务再做进一步细化，至少对项目负责人应该再进行差别化分级，比如分成三到四级，规定上市公司并购重组业务只能是最高级或次高级以上项目负责人才能担任；而针对级别已经很多的机构来说，可以针对上市公司并购重组业务的难易程度、行业差别再进行分级或分类，比如对于重大重组项目以及诸如影视、游戏等很难把控的轻资产行业必须是最高级别的项目负责人担任，一般的并购重组项目可以次之，或者按行业对项目负责人进行有侧重的划分。对于超大型评估机构，因人员多、并购重组业务多，还可以单独设立上市公司并购重组业务和轻资产、新业务类型业务部门，从而做到更集中、更专业。在报告审核环节，质量审核部门的独立审核也应针对上市公司并购重组、新类型等高风险、高难度业务配备更强、更专业的审核人员，比如在级别上要最高、在经验上需要曾经担任过同类型业务项目负责人多少个等方面的条件进行限制。最后，为了确保上述制度措施能够落到实处且有效执行，有必要建立配套的监督检查机制。当然，如果机构已经建立了项目操作系统，很多监控工作可以通过系统取代或通过系统实施，同时，结合前一章节所述的“业务胜任能力评价机制”，对上市公司并购重组等项目应定期进行内部检查，既检查项目的质量，又检查上述三个环节在人员安排上的执行情况。
（本文刊载于2019年第7期《中国资产评估》，作者单位：开元资产评估有限公司）
中国资产评估行业自诞生以来不断发展、茁壮成长，与此同时，资产评估专业人员的业务胜任能力也在同步得到大幅提升。但随着行业监管的日益趋严，客户需求的日益提高，市场需求的日益多元、尤其是新业态、新商业模式的层出不穷，使得评估专业人员的业务胜任能力受到越来越多、越来越大的挑战，并由此而带来许多问题，近几年被中国证监会或下属证监局给予的近十个行政处罚和几十个已公开的行政监管措施就是明显的例证。
一、业务胜任能力的定义
业务胜任能力是指评估机构及其评估专业人员具备的、胜任所执行资产评估业务相应的评估专业知识和实践经验。广义的理解，本人认为应当具备职业知识、职业技能、职业品质和职业经历或实务经历四个方面，简称胜任能力。
资产评估行业之所以属于高端服务业，是因为评估人员不仅需要具备多学科的知识背景并能够将其所掌握的知识综合运用，而且须具备高尚的职业情操、娴熟的职业技能、健康的个性特质和丰富的执业经验，并经长期的执业历练方可形成一定程度的业务胜任能力。
二、资产评估专业人员胜任能力概况
（一）资产评估专业人员胜任能力现状
为更好地了解我国资产评估专业人员业务胜任能力现状，本人设计、发放并回收了相关调查问卷。经过对参与本次调查的171 位评估专业人员提交的问卷进行统计分析，其主要情况如下：
职业知识：文化（基本）知识水平，仅占比2%人员的水平为丰富；能够熟练运用数理统计知识开展评估工作的人数占比不到10%；能够熟练地运用英语开展海外评估业务的人员仅为18.7%，约有32% 的人员无语言能力证书，或不能运用英语进行交流；资产评估相关专业硕士及以上学历，或考取了资产评估师、房地产估价师、土地估价师等专业资格证书的其他学历人员占比为40.4%，资产评估相关专业本科学历，或对资产评估理论与实务、经济法、资本市场等课程均有过学习的占比为36.8%；学习过法律相关专业学科，对资产评估法、证券法、公司法、合同法等相关法律法规较为了解的占比为55.6%，对相关法律知识尚不完全了解，处于学习阶段的占到了38%以上；对资产评估准则的熟知程度大多数为“熟悉”，占比62%，仅有12人为“非常熟悉”。
职业技能情况：运用职业知识具体进行执业的业务技能或解决实际问题的能力，有61.4%的人员业务技能熟练，可以正常地解决评估实务问题；计划、组织以及控制项目的组织管理技能，有53.8%的人员为能够正常编制评估计划，但评估计划有些与实际情况脱节，能够较好地组织资源并驾驭项目的进行或推进自己职责范围内工作的开展；在人际关系处理和沟通协调的技能方面，有52.6%的人员属于能够与被评估单位保持较好的工作关系，沟通协调能力较强，工作开展比较顺利的情况。
职业品质情况：有82.5%的人员可以做到严格遵守相关法律规定，始终坚持独立、客观、公正的原则，不受客户或者其他利益相关者的影响或胁迫，不带有个人主观色彩；有59.6%的人员注重个人形象，在评估中仪表大方、举止得体、守时诚信、认真负责、耐心细致的处理工作中的各种事情；绝大多数人员身体健康，精力充沛，能够承受高强度的勘察、估算工作，在工作中能够沉着应对各种难题。
职业经历情况：工作年限最少的不足一年，最多的达37年，其中，以2年-11年的人数居多，占比52.6%；从事评估工作的年限最少的不足1年，最多的达28年，其中，以1年-10年的人数居多，占比57.9%；自参加评估工作以来，评估实务经历涉及的行业数量大多数都在1-10个之间分布；最擅长的行业领域以制造业和房地产业居多，另外，也有占比21.6%的人员没有具体擅长的领域。
仅从参与本次调查的专业人员所反映的上述情况来看，资产评估行业的整体业务胜任能力值得肯定，但尚有欠缺甚至较差的方面，加上这种调查对自己的评价一般都会倾向于往好的方向去填，且被调查人员所在的机构都是具有证券评估资格的大中型机构，所以真实情况和整个资产评估行业的整体情况应该比统计资料显示的水平要低。因此，我们行业专业人员的整体胜任能力还需要持续提升，队伍建设任重道远。
（二）资产评估专业人员的执业风险
1.执业风险与胜任能力相关性的问卷调查
为更好地了解资产评估专业人员关于执业风险与胜任能力的相关程度，本人设计、发放并回收了“资产评估专业人员关于执业风险的胜任能力问卷调查”，回收177份。调查统计结果分析如下：
（1）参与问卷调查的人员中，有52.5%的人认为自己对评估执业风险认知较深，有44.6%的人认为认知一般，有2.8%的人认为认知比较模糊。
（2）关于执业风险形成原因的分析，选择人数排在前五位的分别是：风险控制方面存在问题（93.2%），评估专业人员胜任能力不足（86.4%），评估专业人员执业风险意识淡薄（84.2%），评估专业人员素质与监管要求不匹配（76.3%），内部治理方面存在问题（72.9%）。
（3）关于评估执业风险形成的原因中，85.3%的人认为评估专业人员胜任能力不足是一项重要原因。
（4）关于防范评估执业风险的措施，选择人数排在前三位的分别是：提高评估专业人员业务胜任能力（93.8%），强化质控体系建设（92.7%），全面准确执行评估准则（81.9%）。
（5）关于提升业务胜任能力的措施，选择人数排在前五位的分别是：加强人才入口建设（95.5%），强化人才培养工作（85.9%），完善人员管理及机制建设（82.5%），建立业务胜任能力评价机制（57.1%），针对业务难度和风险高低对评估专业人员进行差异化管理（45.2%）。
从参与本次调查的专业人员所反映的上述情况来看，评估专业人员对评估执业风险的认知较好，评估专业人员胜任能力的高低与评估执业风险息息相关。
2.执业风险的形成原因
根据上述问卷调查，其中关于评估执业风险的形成原因，主要包括资产评估机构、专业人员以及外部经营环境等三个大的方面。其中：资产评估机构方面又主要包括风险控制、内部治理以及人力资源管理等三个方面存在的问题；专业人员方面又主要包括业务胜任能力不足、执业风险意识淡薄以及人员素质与监管要求不匹配等原因；外部经营环境方面又主要包括独立性缺失和委托人干预评估、业务市场低价竞争、市场环境诚信缺失、资产评估机构在市场中的角色错位以及其他中介机构未勤勉尽责等影响因素。
虽然，执业风险的形成原因很多，但业务胜任能力不足始终是其中一个很重要的原因或影响因素，上述的调查统计数据足以说明。
3. 从惩处案例分析业务胜任能力不足所导致的执业风险
经过对收集的近三年证监部门给予的惩处案例的整体分析，本人认为给予惩处（含行政处罚和行政监管措施）的理由或项目本身存在的问题主要包括：评估程序不充分或执行不到位或缺失或倒置，评估依据不充分或不恰当或缺失，评估方法选择的适应性未充分分析说明或分析说明不当，评估假设不合理或存在矛盾之处，评定估算错误或低级错误，评估报告披露不充分或不准确，工作底稿缺失或错漏，同一事项的表述前后矛盾或其他错漏等。据大致统计，在上述问题中，涉及评估程序问题的案例占比最多，在70% 左右；涉及评估依据问题和评定估算或低级错误问题的占比均达到60% 以上；涉及同一事项的表述前后矛盾或其他错漏问题的占比达到50% 以上；涉及工作底稿缺失或错漏问题的达到40% 以上；涉及评估报告披露问题的占比达到30%以上；涉及评估方法问题的占比接近20%；涉及评估假设问题的案例占比最少，在10% 以内。
经过对上述问题具体而又深入地分析，本人认为，受到惩处或产生执业风险的原因除了源于：客户或委托方的不合理要求，委托方和被评估单位故意作假、隐瞒重大事项或不配合，会所、律所、券商等第三方中介机构所施加的影响或带来的关联风险等外部因素，以及评估机构自身在质控体系管理、评估准则执行、分支机构管理和公司内部治理等方面存在的内部问题外，评估专业人员的业务胜任能力不足是导致执业风险产生的一个很重要的因素。而业务胜任能力不足，本人认为又主要表现在勤奋务实的职业态度、尽职尽责的职业精神、独立客观的职业道德、认真细致的职业特质、岗位所需的职业技能、项目所需的职业知识、标的行业的职业经历等方面的不足或缺乏。
三、提升资产评估专业人员业务胜任能力的措施
经过上述问卷调查的统计数据可知，提高评估专业人员业务胜任能力是防范评估执业风险最重要的方面，而在提升胜任能力的措施调查上，加强人才入口建设、强化人才培养工作、完善人员管理及机制建设、建立业务胜任能力评价机制以及针对业务难度和风险高低对评估专业人员进行差异化管理五个方面依次排在前面。
评估专业人员业务胜任能力的提升，其针对对象既包括目前已在行业内工作的从业人员，也包括以后相继加入我们行业的专业人员。因此，只有针对两种类型的人员展开工作，才可以促进队伍整体胜任能力的提高。对于现有或存量专业人员，应当做好该类人员的培养、管理和考核，以及评估机构承接业务、承做业务安排项目团队对胜任能力的评价工作；对于未来加入或增量专业人员，须创新选人理念，提高选人水平，营造良好环境。
（一）加强人才入口建设
人才入口建设是提升业务胜任能力的基础，我们必须创新选人理念，提高选人水平，营造良好环境，以吸引高素质人才加入，从而实现起点超越。
1. 不拘专业选人才
经济的高质量发展，要求资产评估这个现代高端服务业提供高质量的专业服务，而高质量的专业服务需要有相应的高素质人才作为支撑；同时，资产评估面对的是各行各业、各种类型的资产，需要运用不同的评估方法和技术手段，且不同地域的（实物）资产在评估时一般也会存在差异，尤其是当前出现的一些新业态、新经济对资产评估服务的专业跨度和综合素质提出了更大的挑战，相比注册会计师，资产评估师的专业口径更宽，更需要复合型人才。无疑，这需要我们放开招聘人才的专业口径，不拘专业选人才，主动选聘跨界人才。事实上，各专业人才在资产评估行业内都有着迫切的需求。无论理工类、还是文哲类、甚至于艺术类专业背景，只要热爱这个职业，都能在我们资产评估行业中获得一席之地。只要综合素质高，无论专业如何，都能很快脱颖而出。我们要高度重视人才多样性对于资产评估工作顺利开展的重要意义，在机构人才招聘时，多吸收部分具有多种专业背景的人才充实评估队伍，将一些创造性的思维和逻辑投入到资产评估实务中。
2.不唯学历聘人才
一般来说，高素质与高学历有很大的正相关，因此，近几年来，部分机构尤其是排名靠前的大机构重点都在招聘吸收硕士研究生学历以上的毕业生。诚然，这是提高机构和行业整体素质，从而提高从业人员整体业务胜任能力的一个重要举措，但这并不是“唯一”。其原因有二：一是当前我们行业除了排名靠前的大机构对高学历的毕业生有些吸引力外，其他机构一般很难招到一本类院校硕士研究生以上学历的人才，高学历对当前我们行业还不具有普适性，且行业整体业务胜任能力的提高针对的是广大执业人员；二是资产评估行业所独有的一些特点，即：天南地北的出差，不分昼夜的加班，资格学历等考试，综合素质所需要的广泛涉猎，新业态、新技术以及新问题所需要的知识更新，面临高频度出差、超负荷工作、与家庭关系的协调、与客户沟通的艰辛以及各种各样的检查所带来的压力等等方面，除了学历、学识是一个很重要的基础外，与其他行业相比，评估专业人员更需要有良好的身体素质、持续学习的能力和坚韧的抗压能力。从当前来说，与高学历相比，选择与我们行业特点相适合的人才更具有广泛性和现实性。
3.提高选人水平
“世上有伯乐，方有千里马”。我们除了要建立或完善员工招聘管理制度外，对于招人、选人的相关负责人的识人、察人的水平须不断提高，尤其是要提高整体人力资源管理水平，对人力资源负责人进行系统培训，以使他们了解先进的人力资源管理经验，掌握科学的人力资源管理方法，为加强行业和机构的人才队伍建设发挥领军作用，成为行业人力资源管理创新的引领者，从而培养出更多识人的“伯乐”。
4.营造良好环境
近两年来，我们行业协会、尤其是中评协在多所知名高校进行资产评估师考试宣讲，通过加强各种形式的行业宣传给资产评估行业营造了一个越来越好的外部环境，其所描绘的法律地位、行业前景、工作方式、视野阅历以及收入竞争力等等方面的美好场景既是事实，但也有很多还需要我们去不断努力完善，比如：薪酬待遇、资产评估师的发展空间和晋升机制等，这些都还需要我们机构去积极谋划、不断改进，从而努力营造一个良好的内部环境。“栽下梧桐树，引得凤凰来。”，没有一个良好的内外环境，没有想象力的发展空间，没有竞争力的薪酬待遇，我们是很难吸引优秀人才加入的，同时，即使一时加入了，也很难留得住。
（二）强化人才培养工作
人才培养工作是提升业务胜任能力的保障，为此，我们需要制定两项规划，抓好三项培训，努力做到四化，以切实做好专业人员的培养工作，从而实现培养助力。
1.制定两项规划
“凡事预则立，不预则废”。要想系统的抓好人才培养工作，必须规划先行。我们应根据中评协印发的《中国资产评估行业人才培养及队伍建设规划》和机构发展战略制定机构人才培养及队伍建设规划，并在此基础上指导和帮助员工制定个人职业生涯规划。这两项规划是指导机构未来一段时间内进行人才培养和队伍建设工作的纲领性文件或依据，接下来需要制定或完善的人员招聘、培训、激励、绩效评价等制度都要在上述规划的框架下拟定和执行。未来一定时期，机构人才培养及队伍建设要适应我国供给侧结构性改革和高质量发展要求的新形势，适应评估行业不断拓展执业范围和服务领域的新要求。
2.抓好三项培训
“玉不琢，不成器；人不学，不知义”。只有通过持续的学习、不断的培训，从业人员的专业水平、综合素养才会不断的提高。而对于培训，本人认为须要抓好以下三项培训：一是入职培训，培训内容主要包括企业文化、公司制度和基础执业标准等方面；二是导师培训，对象为行业“新兵”，即安排一个合适的指导老师进行日常的实战指导，这是快速提高新进人员实操水平最有效的一种方式；三是后续教育培训，包括外派培训和内部培训，两种培训首先都要舍得投入，一是资金上的投入，二是参加人员时间上的投入。外派培训不但要注意人员覆盖上的广度，更要注意学习培训的效果，以培训归来后进行内部转授等制度规定进行约束。内部培训不仅要尽力抓好后续教育的大规模集中学习，而且更要抓好平时机动灵活的分类分层次培训工作，这是针对性强、效果更明显的培训，更接地气，总之，内部培训工作尽量要做到化整为零。
3. 努力做到四化
针对上述三项培训，为了能够收到良好效果，从而通过专业培训和人才培养切实助力评估专业人员提高胜任能力，我们须努力做到“四化”：一是入职培训长效化。虽然在很多机构都建立了入职培训这种机制，但长期坚持的并不很多，很多中小机构受入职人员规模、培训条件、承做业务优先等因素的影响，一般很难做到长效化。为此，我们应通过录制、播放视频等方式灵活的解决此类培训问题。二是导师培训制度化。导师培训的效果关键在指导老师（师傅），因此如何充分调动导师的积极性至关重要，我们应该建立导师培训的激励机制并制度化。三是后续培训实效化。目前，外部的后续教育培训大多是通过专题讲座及远程教育的形式举办，但总有学员觉得收效甚微，尤其是远程教育，其效果远远低于期望值。出现这种情况的原因，本人认为除了课程设置对培训对象的针对性或与培训对象的匹配度存在差异导致有影响外，教学方式以及对培训效果的测试或考核机制也是很重要的影响因素；同时，公司内部组织的大规模的后续教育培训也存在类似情况。因此，我们应努力使课程设置更有针对性、教学方式更具灵活性、成果检验要有制度性，以尽可能保证继续教育的投入与产出能够配比。四是内部培训多样化。鉴于专业人员一般较忙、人员很难大规模集中的行业特点，且大规模集中培训的针对性和效果不一定很好的状况，我们的内部培训要尽可能做到分类分层、化整为零、形式多样，既有专题讲座、案例分析、经验分享会，也有头脑风暴、主题沙龙等形式多样的培训交流活动。多样化的内部培训活动会收获多样化的培训实效。
（三）完善人员管理及机制建设
古人云：“国势之强弱，系乎人才”，孙中山先生曾感叹，“人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也”，现代人则说“21 世纪最宝贵的是人才”。当前和未来企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而对于属于“人合”性质的资产评估行业和资产评估机构来说，人才更是唯一的核心资源。因此，如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成每一项工作，勤勉尽责地做好每一个项目，不断提高业务胜任能力，是每一个机构需要下大力气解决的重大课题。
1. 文化引领，以人为本
企业文化是凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，对企业经营管理起引领作用，故做好企业管理的前提是文化先行；同时，基于上述对人才重要性的表述，我们必须牢固树立“以人为本”的文化理念。
鉴于评估机构的行业特点和行业发展趋势，本人认为目前和未来一段时间内对评估机构经营管理、内部管理机制形成最有正向影响的企业精神文化是“诚信、专业、合作、创新”。
（1）建立“诚信为本，操守为重”的诚信文化
“人无信不立，业无信不兴”。诚信是行业的立身之本，是行业生存和发展的基础，离开了诚信，评估机构就失去了存在的价值。机构必须加强对全体员工的诚信教育和职业道德教育，增强员工的诚信观念，提高诚信意识。
（2）建立“崇尚学习，专注专业”的专业文化
随着我国供给侧结构性改革的深入推进，市场需求的不断转变，作为现代高端服务业的评估机构必须越来越专注于专业，必须更加重视对机构整体专业水平的提升，要从之前“靠政策吃饭、靠关系发展”的理念逐步向“靠市场吃饭、靠专业发展”的理念转变，把对专业的追求当成全体员工的共识和行动。而提升专业的唯一途径是学习，包括理论学习和经验积累。“二十一世纪最成功的组织是学习型组织，最成功的人是具有持续学习能力的人”。
作为大中型评估机构，在注重机构整体业务胜任能力不断向综合方向发展或拓展广度、注重部分骨干专业人员个体专业背景多样性或知识复合型的基础上，对多数一般的评估专业人员来说更要聚焦“专业性”，这种“专业性”强调的就是单个专业人员须在某个或某些行业、某类业务上精耕细作，积累丰富的经验，甚至成为某一行业评估的专家，而不能个个都“求全”。因为，随着经济往纵深发展，社会分工越来越细，行业划分也越来越细，同时，新兴产业不断涌现，所需知识需要不断更新和延展。俗话说得好：“贪多嚼不烂”。一个人的精力有限，要想在某一个行业获得成就，那就要持续地在这一行业里深耕下去，现在都在提倡的“工匠精神”就是这个道理。细分专业使人往“精专”方向发展，也使评估机构能够提高工作效率和精准度，小型评估机构要做精做专更是这个道理。
（3）建立“合作共事、合作共赢”的合作文化
“合作共赢”理念是经济全球化时代的理性选择，更是“一带一路”建设的核心理念。顾名思义，合作就是互相配合，共同把事情做好。实际上有许多事情，只有通过人与人的合作才能完成。一个人学会了与别人合作，也就获得了打开成功之门的钥匙。所以，人们常说：小合作有小成就，大合作有大成就，不合作就难有什么成就。
站在业务胜任能力角度的合作主要分为三个层次：一是单个专业人员彼此之间或一个项目团队成员之间的合作，前面已经提到人的精力和知识是有限的，一般不会什么都懂，什么资产类型、什么行业都会做或做得好，这就需要个体之间的高度合作；二是部门与部门之间的合作，在这一点上，大机构比较突出，他们按行业或资产类型等对部门进行业务的划分或予以侧重；专业人员之间、部门与部门之间的两种合作，是通过团队或机构整体的业务胜任能力来弥补个体或部门在某一领域胜任能力上的不足；三是与外部相关部门、机构以及专家之间的合作，包括与同行业评估机构、房地产土地估价机构、会计师事务所、券商、律师事务所等中介机构，其中既有专业之间的互补合作，又有业务和人员等方面的合作等。
（4）建立“与时俱进、开拓创新”的创新文化
创新是一个民族进步的灵魂，是一个单位兴旺发达的不竭动力，是个人保持蓬勃朝气和昂扬锐气的力量源泉。创新实践对于我们工作开展的重要性不言而喻，资产评估工作也不例外。在我国实施创新驱动发展战略以及资产评估行业转型升级、求新求变的发展趋势下，我们机构必须与时俱进，不断开拓，着力做好四个创新，即观念创新、业务创新、技术创新和制度创新，其中，技术的创新是关键。专业能力的提升、业务市场的创新都需要评估技术的不断创新为依托。
2.激励为重，凝聚人心
有效的运用激励手段，想方设法调动人在工作中的主动性、积极性是管理的基本途径和重要手段。激励机制做得好，不仅能够吸引和留住优秀人才，而且能够造就良性的竞争环境，并开发员工的潜在能力，促进其才能和智慧的充分发挥。
激励措施主要包括物质激励、情感激励和事业激励等三大部分。
物质激励主要是指薪酬待遇方面的激励。薪酬制度设计是搞好人力资源管理中人员激励的关键，而能否建立恰当的浮动报酬分配制度又是薪酬制度设计的关键。评估机构是“人合”企业，生产的产品是一个一个项目的评估报告，是智力成果，其成本主要是通过项目执业人员付出的时间体现，因此，在保证质量的前提下，评估机构的有关利益、报酬的分配也要充分体现按劳分配的原则。诚然，浮动报酬分配制度是搞好薪酬制度设计的核心部分，但福利补贴等体现人性化关怀政策的合理制定，也是做好人员激励的重要组成部分。同时，还要制定和落实好考取执业资格、获得荣誉表彰、参与行业建设以及其他对机构综合实力提升做出贡献的奖励政策。
情感激励是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式，注重加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪，以激发员工的工作热情。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者的一个认可、一个称赞，甚至是一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可成为激励员工行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要以情感人。要舍得情感投资，重视与员工的人际沟通，关心员工家庭和生活，注意新进员工引导，包容个性。这就需要管理层切实以人为本、注重人文关怀，努力创造一种人性化的工作氛围。
事业激励就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力工作的方向和组织未来发展的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。人不只有物质方面的追求，更有理想、事业的追求，有自我实现的愿望。特别是高素质复合型人才，更加向往事业有成就、发展有前景。因此，我们要紧紧围绕组织发展目标不断做大做强，逐步打造越来越有发展空间的良好平台，从而让有识之士、贤能之士能够在这个平台上施展拳脚、一展抱负。我们既要有员工职务职级晋升的正常机制，也要把股东（合伙人）进退机制和员工职业生涯规划结合起来，明确员工晋升股东（合伙人）的正常通道，让员工看到有成为股东或合伙人的希望。
3. 制度约束，规范行为
“小智治事，中智治人，大智治制。”制度具有导向性功能，制度的先进是全局性的先进，是根本的先进。作为经济鉴证类和专业服务机构来说，更需要建立完善的制度，以规范和约束全体人员的行为。而在制度建设中，虽然激励制度至关重要，但惩罚制度也必不可少，“有奖就有罚，奖罚必分明”。然而，现实中，有些机构只有激励制度，没有惩罚制度，这样的制度安排是不利于机构持续健康发展的，更难实现做强做大的发展目标。
诚然，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的，但有了可行的管理制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。再完美的制度，如果得不到有效执行，那也只能是笼子的耳朵—一种摆设而已。
4. 考核绩效，目标管理
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的核心或关键环节是绩效考核。
绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩目标完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。其目的在于激发员工的工作热情，提高员工的职业技能，增强组织的运行效率，推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
因此，我们要建立和不断完善绩效考核或年度考核制度，全面、客观、公正地评价员工的工作绩效，以作为员工评选先进、职级晋升、教育培训、岗位调整、绩效报酬发放等方面工作的重要依据。通过绩效考核，不仅能起到激励人员的作用，而且起到达成目标、挖掘问题、促进成长、把握未来的作用。
（四）建立业务胜任能力评价机制
经过调研和了解，大部分机构尚没有建立业务胜任能力评价机制，这说明目前我们大部分机构一般对这一环节工作还不是很重视，至少在程序上有些忽视，没有明确的制度或规定。比如：在承接业务阶段，应该由副总以上级别的人员进行洽谈和承接的项目，却只派了一个尚不具备业务承接能力的项目经理去；重大或重要项目的风险评价和承接应该向上级请示汇报或需经集体研究才能决定的，却独自盲目做主；在承做业务阶段，安排或组建项目团队时，公司没有根据项目的大小、复杂难易程度、特殊资产类型等情况对拟委派的项目组人员做一个相应的胜任能力评价，就随意安排人员。其结果一般会导致以下两种情况：一是直接出具了报告，给公司埋下了风险；二是前期承接、中期承做了，但在后期的内部审核阶段没有被通过，而使得工作处于被动地位。
因此，我们须深刻认识到建立胜任能力评价机制对防范执业风险的重要性，及时有效的建立或完善相关制度或评价体系。评价体系的构建，本人认为应包括三个方面或三个层次：一是对单个项目的项目组人员的胜任能力评价制度；二是对每个评估专业人员制定的胜任能力评价制度，该制度的设计具有一定的系统性和复杂性，一般须注重对专业人员胜任能力的全方位考察，评价含盖其职业知识、职业技能、职业品质和实务经历等主要四个方面的一级评价指标，且一级指标下又涵盖多项二级指标，然后通过设定一定的评价标准、评价等级以及权重情况，采用合适的方法进行量化评定，得出每一个专业人员的胜任能力的综合分值，并可找出胜任能力的短板进行改进，同时也可以此为据，站在一定的角度对不同评估专业人员之间进行比较，促进互相之间的学习进步，也是从侧面鼓励评估专业人员之间的良性竞争；三是制定定期对机构整体胜任能力的评价制度，该项制度的制定须以上述第一、二项制度为基础，经汇总分析，并结合机构的一些与此相关的其他情况综合评定后得出的。
综上所述，做好我国评估专业人员胜任能力的有效评价，对评价结果的充分利用还有很长的路要走。走好这条路，不仅需要专业人员注重加强自身的业务能力学习和道德水平提升，更需要行业协会和评估机构共同建立起完善的资产评估专业人员能力培养与考核机制。
（五）加强对评估专业人员的差异化管理
本人认为，评估机构在应对高难度、高风险的评估业务时，应针对评估专业人员不同的业务胜任能力实行差别化管理，这一措施应该比较适合大型评估机构。
具体来说，机构首先要对业务项目实行分类或分级，按照业务性质、项目大小、复杂程度以及不同行业等因素排出风险等级，一般分为三到四个等级，并购重组业务或重大资产重组评估业务一般划归到风险最高等级。其次，按业务承接、业务承做和报告审核三个环节建立人员分层或分级制度。在业务承接环节，对于处在最高风险等级的并购重组业务，规定进行业务洽谈和承接的人员须在两人以上，一般是一位高管加一位部门负责人的组合。在业务承做环节，机构须根据评估专业人员的胜任能力建立分层或分级制度，当然，一般机构都设立了不同档次的人力资源级别，只是级别的多少不一而已，但对于级别很少、划分很粗的机构来说，有必要针对上市公司并购重组业务再做进一步细化，至少对项目负责人应该再进行差别化分级，比如分成三到四级，规定上市公司并购重组业务只能是最高级或次高级以上项目负责人才能担任；而针对级别已经很多的机构来说，可以针对上市公司并购重组业务的难易程度、行业差别再进行分级或分类，比如对于重大重组项目以及诸如影视、游戏等很难把控的轻资产行业必须是最高级别的项目负责人担任，一般的并购重组项目可以次之，或者按行业对项目负责人进行有侧重的划分。对于超大型评估机构，因人员多、并购重组业务多，还可以单独设立上市公司并购重组业务和轻资产、新业务类型业务部门，从而做到更集中、更专业。在报告审核环节，质量审核部门的独立审核也应针对上市公司并购重组、新类型等高风险、高难度业务配备更强、更专业的审核人员，比如在级别上要最高、在经验上需要曾经担任过同类型业务项目负责人多少个等方面的条件进行限制。最后，为了确保上述制度措施能够落到实处且有效执行，有必要建立配套的监督检查机制。当然，如果机构已经建立了项目操作系统，很多监控工作可以通过系统取代或通过系统实施，同时，结合前一章节所述的“业务胜任能力评价机制”，对上市公司并购重组等项目应定期进行内部检查，既检查项目的质量，又检查上述三个环节在人员安排上的执行情况。
（本文刊载于2019年第7期《中国资产评估》，作者单位：开元资产评估有限公司）
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